IT-Organisation und VorgehenLesezeit 3 Minuten

Braucht ein Haus mit agilen Teams noch Projektmanagement?

In Häusern, die auf Produktteams umgestellt haben, gilt Projektmanagement als überholt. Die Aufgaben, die dabei wegfallen, sind allerdings nicht dieselben, die vorher wichtig waren.

Die Frage wird gern als Generationenkonflikt geführt: hier die klassische Projektleitung mit Plan und Bericht, dort das selbstorganisierte Team, das keine Steuerung von außen braucht. In dieser Form ist sie unergiebig. Ergiebig wird sie, wenn man die bisherige Rolle in ihre Aufgaben zerlegt und für jede einzeln fragt, wer sie künftig erledigt.

Was tatsächlich wegfällt

Einiges entfällt zu Recht, und zwar genau dort, wo Teams dauerhaft an einem Produkt arbeiten:

• Die Arbeitsverteilung. Ein funktionierendes Team verteilt seine Aufgaben selbst, besser und schneller als jede Außenstelle.
• Die Fortschrittserfassung. Wo in kurzen Zyklen etwas Lauffähiges entsteht, ist der Fortschritt sichtbar. Niemand muss ihn in Prozent schätzen.
• Der detaillierte Vorausplan. Ein Plan über achtzehn Monate auf Arbeitspaketebene ist in einem veränderlichen Umfeld ein Dokument, das Pflege kostet und keine Entscheidung stützt.

Wer diese drei Aufgaben als Kern der Rolle verstanden hat, kommt zu Recht zu dem Ergebnis, dass die Rolle nicht mehr gebraucht wird.

Was niemand übernimmt

Vier Aufgaben bleiben, und sie werden in umgestellten Häusern regelmäßig von niemandem erledigt.

Abhängigkeiten über Teamgrenzen hinweg

Ein Team sieht seine eigene Arbeit. Dass die Lieferung von Team C die Voraussetzung für Team A ist, dass ein externer Dienstleister dazwischenhängt und dass ein Nachbarsystem einen Freeze hat, sieht niemand von innen. Diese Sicht entsteht nicht von selbst, und ihr Fehlen ist in großen Vorhaben die häufigste Ursache für Verzug.

Die Verbindung zur Leitungsebene

Ein Vorstand braucht keine Velocity. Er braucht eine belastbare Aussage darüber, ob das zugesagte Ergebnis zum zugesagten Zeitpunkt kommt, was es kostet und welches Risiko aussteht – in seiner Sprache, mit den Unsicherheiten benannt. Diese Übersetzung ist eine Leistung, und sie ist von einem Produktteam nicht zu erwarten.

Alles, was kein Team verantwortet

Datenschutz, Betriebsübergabe, Schulung, Abnahme durch die Fachseite, Altdatenübernahme, Verträge, Rückfallszenarien. In jedem großen Vorhaben existiert eine Menge Arbeit, die keinem Produktteam zuzuordnen ist. Sie verschwindet nicht dadurch, dass sie unzugeordnet bleibt – sie taucht sechs Wochen vor dem Go-live auf.

Die unangenehme Nachricht

Jemand muss sagen, dass der Termin nicht zu halten ist. Ein Team sagt es seinem Product Owner, der sagt es seinem Bereich, und bis zur Leitungsebene ist aus einer klaren Aussage eine Abwägung geworden. Dass diese Nachricht unverfälscht oben ankommt, ist eine Aufgabe, und sie braucht jemanden, dessen Auftrag genau das ist.

Die vier Fragen, auf die es ankommt

Ich habe diese Umstellung aus der Leitungsperspektive erlebt: als Abteilungsleiter eines Versicherers, in dessen Verantwortung das Anforderungs- und Portfoliomanagement ebenso lag wie die IT-Projekte, während das Haus auf agile Planung mit Scrum und Kanban umstellte. Auffällig war nicht, dass die Rolle überflüssig wurde. Auffällig war, dass vier Aufgaben plötzlich niemandem mehr gehörten.

Statt über die Rolle zu reden, lohnt es sich deshalb, in umgestellten Häusern vier Dinge zu fragen: Wer führt die Abhängigkeiten über Teamgrenzen? Wer berichtet der Leitung mit benannten Unsicherheiten? Wer verantwortet die Arbeit, die keinem Team gehört? Und wer bringt die schlechte Nachricht nach oben?

Wenn es auf alle vier Fragen eine Antwort mit Namen gibt, ist die Bezeichnung dieser Rolle gleichgültig. Wenn es viermal keine gibt, ist das Projektmanagement nicht abgeschafft worden. Es ist unbesetzt – und der Preis dafür fällt erst im nächsten großen Vorhaben an.

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