Steuerung und PortfolioLesezeit 3 Minuten

Controlling, das Entscheidungen trägt

Projektcontrolling erzeugt in vielen Häusern viel Material und wenig Entscheidungsgrundlage. Der Unterschied liegt nicht im Umfang des Berichts, sondern darin, worauf er sich bezieht.

Ein Statusbericht, wie ich ihn in den meisten Programmen finde, enthält: eine Ampel, einen Fortschrittsgrad in Prozent, eine Liste erledigter Arbeitspakete, eine Risikotabelle und einen Textabschnitt mit Erläuterungen. Er wird gewissenhaft erstellt, kostet jede Woche Arbeitszeit und beantwortet keine Frage, die ein Lenkungsausschuss zu entscheiden hätte.

Denn er beschreibt Vergangenheit. Eine Entscheidung braucht eine Aussage über die Zukunft.

Ich habe IT-Controlling selbst verantwortet und dabei ein rollierendes Controlling-Verfahren eingeführt – einschließlich der unangenehmen Seite, der verursachungsgerechten Verteilung der Kosten auf die Bereiche, die sie ausgelöst haben. Was dabei auffällt: Sobald Zahlen eine Konsequenz haben, verändert sich die Qualität der Meldungen, die man bekommt.

Drei Angaben, die eine Entscheidung tragen

1. Die Prognose, nicht der Stand

Dass sechzig Prozent der Arbeitspakete erledigt sind, lässt keinen Schluss zu, solange niemand weiß, ob es die einfachen oder die schwierigen waren. Was zählt, ist die Aussage: Wann wird dieses Vorhaben fertig, bei welchem Aufwand, nach heutigem Kenntnisstand?

Und diese Aussage gehört mit ihrer Bandbreite versehen. „Fertigstellung im dritten Quartal, bei zwei offenen Risiken frühestens im vierten“ ist eine Entscheidungsgrundlage. „Fertigstellung im dritten Quartal“ ist eine Behauptung, die niemand prüfen kann.

2. Die Veränderung gegenüber dem letzten Bericht

Ein Lenkungsausschuss, der alle vier Wochen zusammenkommt, braucht keine Vollständigkeit. Er braucht die Delta-Information: Was hat sich seit dem letzten Mal verändert – an der Prognose, am Umfang, am Risiko? Drei Sätze. Alles, was unverändert ist, gehört nicht in die Vorlage.

3. Die Entscheidung, die aussteht

Das ist die Angabe, die fast immer fehlt. Jede Vorlage sollte benennen, was dieses Gremium in dieser Sitzung zu entscheiden hat – mit Namen des Antragstellers, mit zwei Optionen und mit den Folgen des Nichtentscheidens.

Wo das fehlt, wird der Lenkungsausschuss zur Informationsveranstaltung. Alle sind informiert, niemand hat etwas beschlossen, und in vier Wochen liegt dieselbe Lage mit vier Wochen weniger Spielraum wieder auf dem Tisch.

Warum der Fortschrittsgrad irreführt

Eine Angabe in Prozent setzt voraus, dass der Gesamtumfang bekannt ist. In einem Vorhaben, dessen Umfang sich noch klärt, ist die Zahl eine Schätzung auf einer Schätzung. Sie ist zudem eine Zahl, die kaum fallen kann: Niemand berichtet in Woche zwanzig weniger Fortschritt als in Woche neunzehn, obwohl genau das die wertvolle Information wäre.

Brauchbarer sind Angaben, die nicht interpretiert werden müssen:

• Was ist fertig in dem Sinne, dass es niemand mehr anfassen muss? Nicht abgeschlossen, sondern abgenommen und betriebsfähig.
• Was fehlt bis zur nächsten Freigabe? Als Liste, nicht als Zahl.
• Wie oft wurde der Termin verschoben? Diese Zahl ist die ehrlichste im ganzen Berichtswesen und steht nirgends.

Die Ampel und was sie ersetzt

Eine Ampel verdichtet eine komplexe Lage auf drei Zustände und erzeugt damit genau eine Diskussion: ob sie die richtige Farbe hat. In Häusern, in denen Gelb als Eingeständnis gilt, springt sie von Grün auf Rot, und zwar genau dann, wenn kein Spielraum mehr bleibt.

Besser sind zwei Sätze, die der Projektleiter selbst schreibt: Was macht mir an diesem Vorhaben derzeit Sorge, und was brauche ich dafür? Das ist schwer zu standardisieren und wird gelesen. Eine Ampel wird angesehen.

Der Umfang, der reicht

Für ein großes Programm halte ich eine Seite alle vier Wochen für ausreichend: Prognose mit Bandbreite, Veränderung seit dem letzten Mal, anstehende Entscheidung, zwei Sätze zur Sorge. Dazu einmal im Quartal eine ausführlichere Betrachtung mit Blick nach vorn.

Der freigewordene Aufwand ist beträchtlich, und er ist nicht das eigentliche Argument. Das Argument ist, dass ein kurzer Bericht gelesen wird und ein langer überblättert – und dass ein Gremium nur entscheiden kann, was es gelesen hat.

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