KI und ModernisierungLesezeit 4 Minuten

Digitale Transformation: drei Vorhaben unter einem Wort

Mit „digitaler Transformation“ sind in jedem Haus drei verschiedene Vorhaben gemeint. Solange nicht gesagt ist, welches davon gerade läuft, ist jede Methodendiskussion darüber verschwendete Zeit.

Ich habe selten ein Haus erlebt, in dem zwei Personen dasselbe meinten, wenn sie von digitaler Transformation sprachen. Das ist kein Sprachproblem. Es ist der Grund, warum diese Programme so schwer zu steuern sind.

Hinter dem Begriff stecken drei Vorhaben. Sie haben unterschiedliche Erfolgsmaße, unterschiedliche Zeithorizonte und gehören unterschiedlichen Auftraggebern. In der Praxis laufen sie unter einem Programmnamen, mit einem Budget und einem Lenkungsausschuss.

Erstes Vorhaben: Prozesse digitalisieren

Ein Vorgang, der heute über Papier, Mailanhänge und manuelle Erfassung läuft, wird durchgängig elektronisch abgebildet. Das Ziel ist Effizienz: weniger Durchlaufzeit, weniger Doppelerfassung, weniger Fehler.

Das ist das dankbarste der drei Vorhaben. Der Nutzen ist rechenbar, der Zeithorizont liegt bei Monaten, der Auftraggeber ist der betroffene Fachbereich, und der Erfolg lässt sich an Durchlaufzeiten messen. Solche Vorhaben scheitern selten an der Technik und häufig daran, dass der Prozess vor der Digitalisierung nicht vereinfacht wurde. Ein schlechter Prozess wird durch Software nicht besser, nur schneller falsch.

Zweites Vorhaben: Die Systemlandschaft erneuern

Kernsysteme werden abgelöst, Schnittstellen entkoppelt, Daten konsolidiert. Das Ziel ist keine Effizienz, sondern Handlungsfähigkeit: Das Haus soll in fünf Jahren Dinge tun können, die es heute nicht tun kann.

Hier liegt der eigentliche Aufwand, und hier ist der Nutzen am schwersten zu belegen. Der Zeithorizont beträgt Jahre, der Auftraggeber ist die IT-Leitung, und das Erfolgsmaß ist nicht Durchlaufzeit, sondern Veränderungsfähigkeit – also etwas, das man erst in dem Moment messen kann, in dem man es braucht. Genau deshalb geraten diese Vorhaben unter Druck, sobald gespart wird. Sie haben die schlechteste Verteidigungsposition und den höchsten langfristigen Wert.

Drittes Vorhaben: Das Geschäftsmodell verändern

Neue Produkte, neue Vertriebswege, neue Erlösformen. Das Ziel ist Marktposition. Der Zeithorizont ist unbestimmt, der Auftraggeber sitzt in der Geschäftsführung, und das Erfolgsmaß ist Umsatz oder Marktanteil.

Dieses Vorhaben braucht ein Vorgehen, das Scheitern einkalkuliert, weil die meisten Ideen nicht tragen. Es verlangt kleine Einsätze, kurze Zyklen und die Bereitschaft, Dinge einzustellen. Damit ist es das Gegenteil dessen, was ein Kernsystemprogramm braucht.

Warum die Vermischung so teuer ist

Wenn alle drei in einem Programm stecken, passiert Folgendes mit großer Zuverlässigkeit:

• Das Erfolgsmaß wird unbrauchbar. Ein Berichtswesen, das Durchlaufzeiten, Architekturfortschritt und Umsatz in einem Dokument zusammenfasst, sagt über keines der drei etwas Belastbares.
• Die Prioritäten kippen in die falsche Richtung. Unter Druck gewinnt immer das Vorhaben mit dem sichtbarsten kurzfristigen Nutzen. Die Systemlandschaft verliert dabei systematisch – und zwar in dem Programm, das eigentlich für sie aufgesetzt wurde.
• Es gibt kein passendes Vorgehen. Ein Modell, das für alle drei funktioniert, ist für keines gut. Es wird zu schwer für die Produktideen und zu locker für die Kernsystemablösung.
• Niemand kann es absagen. Da das Programm alles enthält, ist jede Reduktion ein Angriff auf irgendeinen Teil. Also läuft es weiter, ohne dass jemand eine Reduktion durchsetzen kann.

Womit ich anfange

Jedes Vorhaben wird in einem Satz benannt: welches der drei Ziele es verfolgt, wer es verantwortet, woran der Erfolg in zwölf Monaten gemessen wird. Ein Satz, kein Dokument. Wenn das nicht gelingt, ist das Vorhaben nicht zu knapp beschrieben, sondern noch nicht entschieden.

In Beratungsmandaten ist das regelmäßig der erste Schritt gewesen, und zwar vor jedem Zielbild. In einem Rückversicherungshaus bestand der Einstieg in die IT-Strategie aus einem Bebauungsplan und einem Portfolioverfahren – also daraus, überhaupt zu sortieren, welches Vorhaben welchem Zweck dient und wer mit wem darüber entscheidet. Bei einem Gasnetzbetreiber lief es in derselben Reihenfolge. Das ist unspektakulär und erspart die Diskussion darüber, ob man agil oder klassisch transformiert.

Danach erst stellt sich die Frage nach dem Vorgehen, und dann beantwortet sie sich fast von selbst. Prozessdigitalisierung ist planbar und verträgt einen klassischen Zuschnitt. Produktideen brauchen kurze Zyklen und ein Budget, das verfallen darf. Die Erneuerung der Systemlandschaft braucht beides nicht – sie braucht einen Zielzustand, eine Reihenfolge und einen Lenkungsausschuss, der über Jahre bei derselben Richtung bleibt.

Das ist weniger spektakulär als eine Transformationsstrategie. Es ist aber die Trennung, ohne die alle Methoden darüber ins Leere laufen.

← Alle Beiträge