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Fünfmal warum – und warum es im Lenkungsausschuss nicht funktioniert

Fünfmal nach dem Warum zu fragen, kostet zehn Minuten und ist in jedem Methodenbuch erklärt. In großen Häusern wird es trotzdem fast nie gemacht. Der Grund dafür ist nicht methodisch.

Die Technik ist schnell erzählt. Man nimmt ein Problem und fragt fünfmal nacheinander, warum es aufgetreten ist. Nicht, weil fünf eine besondere Zahl wäre, sondern weil die ersten zwei Antworten in der Regel Symptome beschreiben und die Ursache meist ab der dritten oder vierten auftaucht.

Ein Beispiel, wie eine solche Kette in einem Einführungsprogramm aussehen kann:

• Das Release ist um sechs Wochen verschoben. Warum? Die Abnahme durch den Fachbereich war nicht fertig.
• Warum war die Abnahme nicht fertig? Es standen zwei Tester zur Verfügung statt der geplanten fünf.
• Warum nur zwei? Die anderen drei waren im Jahresabschluss gebunden.
• Warum war das nicht eingeplant? Die Zusage kam aus dem Fachbereich, ohne Abgleich mit dessen Jahreskalender.
• Warum erfolgte dieser Abgleich nicht? Weil Kapazitätszusagen in diesem Haus mündlich im Lenkungsausschuss gegeben werden und niemand sie gegen die Linienplanung prüft.

Die erste Antwort erzeugt eine Maßnahme: mehr Tester. Die fünfte erzeugt eine Entscheidung: wie Kapazitätszusagen künftig zustande kommen. Die erste Maßnahme hilft diesem Release. Die fünfte verhindert die nächsten fünf Fälle.

Warum es trotzdem nicht gemacht wird

Genau darin liegt das Problem. In meinem Beispiel endet die Kette bei der Arbeitsweise des Lenkungsausschusses – also bei den Personen, die die Analyse beauftragt haben. Das ist der Normalfall, nicht die Ausnahme. Wer lange genug nach dem Warum fragt, landet bei einer Entscheidung auf Leitungsebene oder bei einer Gewohnheit des Hauses.

In regulierten Häusern kommt ein zweiter Grund hinzu. Ich habe an internen Kontrollsystemen und an der Umsetzung aufsichtsrechtlicher Anforderungen gearbeitet, in Abstimmung mit interner Revision und Wirtschaftsprüfung. Dort zeigt die fünfte Antwort oft auf eine Kontrolle, die es gibt und die nicht gewirkt hat. Das ist unangenehm, weil daraus eine Feststellung werden kann – und genau deshalb bricht die Kette dort besonders früh ab.

Deshalb bricht die Kette in der Praxis nach zwei Fragen ab. Nicht aus Unkenntnis, sondern weil der nächste Schritt für mindestens eine Person im Raum unangenehm wird. Was stattdessen protokolliert wird, ist eine Maßnahme auf Symptomebene, und die gleiche Störung tritt im nächsten Quartal wieder auf.

Was den Unterschied macht

Vier Bedingungen, ohne die eine Ursachenanalyse nicht trägt:

• Getrennt vom Statustermin. In einer Sitzung, in der auch über Ampeln gesprochen wird, antwortet niemand offen.
• Ohne Namen im Ergebnis. Die Frage lautet, welcher Mechanismus das möglich gemacht hat, nicht wer es versäumt hat. Sobald Schuld im Raum ist, endet die Analyse.
• Schriftlich und nachlesbar. Eine Kette, die nur mündlich existiert, verliert nach zwei Wochen ihre letzten zwei Glieder.
• Moderiert von jemandem ohne Beteiligung am Ergebnis. Wer selbst betroffen ist, kann die vierte Frage nicht stellen.

Der letzte Punkt ist der, der sich intern am schwersten herstellen lässt. Es ist auch der Punkt, an dem ein Blick von außen tatsächlich etwas leistet, das man nicht selbst erledigen kann: dieselbe einfache Frage noch zweimal stellen, ohne an der Antwort zu hängen.

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