Steuerung und PortfolioLesezeit 3 Minuten

Wer was wann erfährt

In großen Vorhaben wird viel kommuniziert und wenig erfahren. Das liegt daran, dass Kommunikation meist als Aufgabe für den Projektfortschritt verstanden wird – und nicht als Teil der Steuerung.

Es gibt in großen Programmen zwei Arten von Kommunikation, und sie werden regelmäßig verwechselt. Die eine soll Akzeptanz herstellen: Newsletter, Informationsveranstaltungen, Intranetbeiträge. Die andere soll Entscheidungen ermöglichen. Die zweite ist die, auf die es ankommt, und sie fällt meistens der ersten zum Opfer.

Die Regel

Eine schlechte Nachricht muss schneller nach oben gelangen als eine gute. In den meisten Häusern ist es umgekehrt: Erfolge werden sofort berichtet, Probleme erst, wenn ein Lösungsvorschlag vorliegt.

Das ist menschlich nachvollziehbar und in der Sache falsch. Der Wert einer schlechten Nachricht liegt in der Zeit, die sie dem Empfänger lässt. Eine Terminverschiebung, die vier Monate vorher bekannt ist, ist eine Entscheidung über Umfang. Dieselbe Verschiebung, drei Wochen vorher gemeldet, ist ein Notfall.

Deshalb halte ich die Frage, wie lange eine schlechte Nachricht in einem Haus nach oben braucht, für die aussagekräftigste Kennzahl der Projektsteuerung. Sie steht in keinem Bericht.

Fünf Gruppen, fünf verschiedene Dinge

Zweimal war genau das mein Auftrag: ein Zusammenarbeitsmodell zwischen Fachbereichen, Betriebsorganisation und IT zu definieren, einmal in einem Rückversicherungshaus, einmal bei einem Gasnetzbetreiber. In beiden Fällen ging es im Kern nicht um Kanäle, sondern darum, wer worüber entscheidet und wer das wann erfährt.

Statt eines Kommunikationsplans mit Kanälen und Frequenzen lohnt sich deshalb eine andere Aufstellung: fünf Gruppen, und für jede die Frage, was sie braucht und wofür.

Der Auftraggeber braucht die Prognose, die Veränderung und die anstehende Entscheidung. Alle vier Wochen, auf einer Seite. Nicht mehr.

Die Leitung der betroffenen Fachbereiche braucht zu wissen, was wann von ihren Leuten verlangt wird – früh genug, um es einzuplanen. Das ist der am häufigsten vernachlässigte Punkt und die Ursache der meisten Kapazitätsprobleme.

Die Personen, deren Arbeit sich ändern wird, brauchen zwei Dinge: wann es sie betrifft und was dann anders ist. Nicht den Projektfortschritt. Die übliche Begleitkommunikation richtet sich an diese Gruppe und beantwortet gerade diese zwei Fragen nicht.

Die Nachbarbereiche in der IT brauchen die Termine, an denen von ihnen etwas erwartet wird, in einer Form, die in ihre eigene Planung übernehmbar ist.

Das Team braucht die getroffenen Entscheidungen mit Begründung. Eine Festlegung ohne Begründung wird nicht umgesetzt, sondern umgangen.

Was sich nicht lohnt

Projektnamen mit Logo, Fortschrittsbalken im Intranet, Newsletter mit Meilensteinmeldungen. Diese Dinge erzeugen Aufmerksamkeit in der Anfangsphase und werden danach nicht gelesen. Schlimmer: Sie setzen eine Erwartung, die über die Laufzeit nicht gehalten werden kann, und erzeugen bei der ersten Verschiebung einen Erklärungsbedarf, den es ohne sie nicht gäbe.

Was stattdessen wirkt, ist unspektakulär: In dem Moment, in dem eine Gruppe tatsächlich betroffen ist, eine konkrete und verständliche Information – was sich ändert, ab wann, wer hilft. Zielgerichtet und zum richtigen Zeitpunkt statt breit und früh.

Der Punkt, an dem es sich entscheidet

Ob Kommunikation in einem Vorhaben funktioniert, entscheidet sich nicht am Plan, sondern an der Reaktion auf die erste schlechte Nachricht. Wird sie sachlich aufgenommen, kommt die zweite ebenso schnell. Wird sie als Versagen behandelt, kommt die zweite nicht mehr – und ab diesem Punkt ist das Berichtswesen eines Hauses wertlos, unabhängig davon, wie sorgfältig es gestaltet ist.

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