Steuerung und PortfolioLesezeit 4 Minuten

Planen in der richtigen Reihenfolge

Ein Plan ist kein Versprechen, sondern ein Modell. Dass er in der Praxis als Versprechen behandelt wird, erklärt die meisten Fehler bei seiner Entstehung.

Es gibt viel Methodik zur Projektplanung und wenig Variation bei den Fehlern. Sechs von ihnen finde ich in fast jedem Plan, und sie hängen alle an derselben Ursache: der Reihenfolge, in der der Plan entstanden ist.

Die sechs Fehler

1. Der Termin stand zuerst

Das Datum kommt von außen, und der Plan wird darauf hin konstruiert. Das ist nicht grundsätzlich falsch – manche Termine sind gesetzt. Falsch ist, den Umfang unverändert zu lassen. Wenn ein Termin fest ist, ist der Umfang die einzige Variable, und über ihn muss zu Beginn entschieden werden, nicht in Monat vierzehn.

2. Aufwand wurde ohne Struktur geschätzt

Jemand nennt eine Zahl für das Ganze. Gefühlt ist sie plausibel, und sie ist nicht prüfbar, weil nicht erkennbar ist, was darin enthalten ist. Eine Schätzung ohne darunterliegende Struktur lässt sich weder begründen noch korrigieren.

3. Die Reserve ist versteckt

Fast jeder Plan enthält Puffer, aber verteilt in den einzelnen Arbeitspaketen. Damit ist die Reserve unsichtbar und wird aufgebraucht, bevor jemand merkt, dass sie beansprucht wird. Eine Reserve gehört ausgewiesen, mit einem Namen daran, der sie freigibt.

4. Abhängigkeiten nach außen fehlen

Geplant wird, was das Vorhaben selbst tut. Leistungen von Nachbarbereichen, Dienstleistern und Parallelprogrammen stehen als Termin im eigenen Plan und in keinem anderen. Das ist der häufigste Grund für Verzug und der am leichtesten zu vermeidende.

5. Der Plan entstand am Schreibtisch

Geschätzt hat die Projektleitung, nicht die Personen, die die Arbeit machen. Das Ergebnis ist in der Regel zu optimistisch, und es ist nicht getragen: Wer eine Zahl nicht selbst genannt hat, verteidigt sie auch nicht.

6. Der Plan wird als Versprechen behandelt

Er wird einmal erstellt, genehmigt, und von da an gemessen. Dass er ein Modell mit Unsicherheiten ist, verschwindet in dem Moment, in dem er zur Zusage wird. Danach kann er nicht mehr korrigiert werden, ohne dass es nach Versagen aussieht – und wird deshalb nicht korrigiert.

Die Reihenfolge, die funktioniert

Diese Abfolge vermeidet alle sechs Fehler, und sie ist nicht verhandelbar in ihrer Reihenfolge – jeder Schritt braucht den vorigen.

• Erstens: der Zielzustand. Prüfbar formuliert, höchstens drei Aussagen.
• Zweitens: die Ergebnisse. Was muss am Ende vorliegen, damit dieser Zustand erreicht ist? Gegenstände, nicht Tätigkeiten. Dazu die Abgrenzung: was ausdrücklich nicht dazugehört.
• Drittens: die Struktur. Die Ergebnisse so weit zerlegen, dass jedes Teil einem Verantwortlichen zuzuordnen und in Tagen zu schätzen ist. Dieser Schritt wird am häufigsten übersprungen und ist der, der Vollständigkeit prüfbar macht.
• Viertens: die Abhängigkeiten. Was braucht was, und was davon liegt außerhalb des Vorhabens? Für jede äußere Abhängigkeit ein Name und eine Bestätigung.
• Fünftens: der Aufwand. Je Teil, von den Personen, die es machen, als Bandbreite statt als Punktwert.
• Sechstens: die Termine. Jetzt erst. Aus Aufwand, verfügbarer Kapazität und Abhängigkeiten ergibt sich ein Datum – nicht umgekehrt.
• Siebtens: Risiken und Reserve. Die Risiken aus den Schritten drei bis fünf benennen, die Reserve daraus bemessen und offen ausweisen.

Wenn das Datum aus Schritt sechs hinter dem gesetzten Termin liegt – was häufig vorkommt – ist das keine schlechte Nachricht, sondern die wertvollste des ganzen Vorhabens. Sie kommt zu einem Zeitpunkt, an dem man noch über Umfang reden kann.

Wie detailliert, und wie weit

Zwei Regeln tragen, unabhängig von der Größe des Vorhabens.

Detailliert planen, soweit man sehen kann. Das nächste Quartal fein, der Rest grob. Ein Arbeitspaketplan über zwei Jahre ist nach vier Monaten überholt, hat aber bis dahin Pflegeaufwand verursacht und eine Genauigkeit vorgetäuscht, die nie bestand.

Den Plan fortschreiben, nicht verteidigen. Einmal im Monat gegen die Realität prüfen und anpassen. Das ist nur in einem Haus möglich, in dem eine Planänderung keine Niederlage ist – und diese Kultur entsteht nicht durch Methodik, sondern dadurch, wie auf die erste Anpassung reagiert wird.

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