Steuerung und PortfolioLesezeit 4 Minuten

Die richtigen Vorhaben auswählen

Portfoliosteuerung gilt als Berichtsdisziplin. Tatsächlich besteht sie aus einer einzigen unbequemen Tätigkeit: Vorhaben nicht zu starten, die jemand gern hätte.

In fast jedem Haus, in das ich komme, laufen mehr Vorhaben gleichzeitig, als die verfügbaren Leute tragen können. Niemand hat das entschieden. Es ist über Jahre entstanden, weil jedes einzelne Vorhaben für sich begründet war und weil das Nein im Einzelfall teurer aussah als das Ja.

Ich habe Portfoliosteuerung aus beiden Richtungen gemacht: als Abteilungsleiter, in dessen Verantwortung das Anforderungs- und Portfoliomanagement eines Versicherers lag, und später als Berater, der sie in einem Rückversicherungshaus und bei einem Gasnetzbetreiber überhaupt erst aufgebaut hat. Das Bild ist jedes Mal dasselbe.

Die Folge ist bekannt: Alle Vorhaben laufen, keines schnell. Die Schlüsselpersonen sind in vier Vorhaben eingeplant, jedes wartet auf sie, und der Verzug entsteht überall gleichzeitig. Mehr Projektmanagement hilft dagegen nicht. Es hilft nur, weniger gleichzeitig zu machen.

Warum Priorisieren allein nicht reicht

Die übliche Antwort lautet: Wir müssen besser priorisieren. Das wird dann auch gemacht – es entsteht eine Liste mit Rangfolge, oft nach einem Punktesystem aus Nutzen und Aufwand. Und danach laufen alle Vorhaben weiter, nur mit einer Nummer davor.

Denn eine Rangfolge beantwortet nicht die Frage, die zählt. Die Frage ist nicht, welches Vorhaben wichtiger ist, sondern wo der Schnitt liegt: Welche Vorhaben starten jetzt, und welche starten nicht, bis ein laufendes fertig ist? Diese Linie zu ziehen ist der eigentliche Akt der Portfoliosteuerung. Alles andere ist Vorarbeit.

Die Grenze, an der der Schnitt liegt

Die Linie wird nicht durch das Budget bestimmt, sondern durch Menschen. Geld lässt sich beschaffen, Schlüsselpersonen nicht. In jedem Haus gibt es eine Handvoll Personen, ohne die bestimmte Vorhaben nicht laufen: der Mensch, der das Altsystem kennt, die Fachreferentin, die den Prozess entschieden hat, der Architekt mit Überblick über die Schnittstellen.

Deshalb ist die ehrlichste Portfolioplanung keine Liste von Vorhaben, sondern eine Liste dieser Personen mit der Angabe, in welchen Vorhaben sie gleichzeitig eingeplant sind. Diese Übersicht erzeugt Diskussionen, die ein Punktesystem nicht erzeugt – und zwar die richtigen.

Vier Fragen je Vorhaben

Vor der Aufnahme in das Portfolio sollten vier Fragen beantwortet sein. Nicht als Formular, sondern als Vorlage mit vier Absätzen.

• Was wird in zwölf Monaten anders sein? Beschrieben in einem Zustand, nicht in einer Tätigkeit. „Die Schnittstelle ist produktiv“ ist ein Zustand. „Wir arbeiten an der Schnittstelle“ ist keiner.
• Welche Person ist unverzichtbar? Mit Namen. Und: In welchen anderen Vorhaben ist diese Person eingeplant?
• Was passiert, wenn wir es ein Jahr später machen? Bei einer gesetzlichen Frist ist die Antwort hart. Bei den meisten Vorhaben lautet sie: nicht viel. Diese Frage sortiert zuverlässiger als jedes Nutzenmodell.
• Wer entscheidet den Abbruch? Eine Person, und ein Zeitpunkt, an dem sie es tun würde.

Vorhaben, die diese vier Fragen nicht beantworten können, sind nicht schlecht – sie sind noch nicht reif für eine Entscheidung. Sie gehören in eine Vorklärung, nicht in die Umsetzung.

Was die Steuerung ausmacht

Ein Portfolio, das funktioniert, erkennt man an drei Dingen, und keines davon ist ein Bericht.

Es gibt eine Warteschlange, und sie ist sichtbar. Vorhaben, die noch nicht gestartet sind, stehen nicht in einer Schublade, sondern in derselben Liste wie die laufenden, nur unterhalb der Linie. Das macht das Nein erträglich: Es ist ein „noch nicht“ mit einem erkennbaren Platz.

Es wird etwas beendet, bevor etwas beginnt. Das ist die einzige Regel, die wirklich zählt. Ohne sie wächst die Zahl der laufenden Vorhaben monoton.

Abbrüche kommen vor. In einem Haus, in dem nie ein Vorhaben eingestellt wird, wurde entweder nie eines falsch ausgewählt – oder es wird nicht gesteuert. Ein Abbruch ist kein Scheitern der Steuerung, er ist ihr Nachweis.

Der Einstieg, wenn nichts davon vorhanden ist

Wenn ein Haus heute keine Portfoliosteuerung hat, würde ich nicht mit einem Prozess beginnen und nicht mit einem Werkzeug. Ich würde eine Liste aller laufenden Vorhaben erstellen, zu jedem die unverzichtbare Person eintragen und diese Liste nach Personen sortieren. Das ist ein Nachmittag Arbeit und erzeugt in der Regel genug Erkenntnis für ein halbes Jahr Entscheidungen.

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