Steuerung und PortfolioLesezeit 3 Minuten

Der Projektauftrag ist der einzige Ort, an dem Nein steht

Fast jedes Vorhaben hat einen Projektauftrag. Fast keiner enthält den Teil, der ihn verwendbar macht: eine ausdrückliche Aussage darüber, was nicht dazugehört.

Projektaufträge sind in großen Häusern meist vorhanden und formal korrekt: Anlass, Ziel, Umfang, Termin, Budget, Rollen, Unterschriften. Sie werden zu Beginn erstellt, einmal genehmigt und danach nicht mehr geöffnet.

Dass sie nicht mehr geöffnet werden, hat einen Grund. Sie enthalten nichts, was in einem Konflikt hilft. Und ein Auftrag, der in Konflikten nicht hilft, ist eine Formalie.

Was den Unterschied macht

Vier Dinge machen aus einem Formular ein Dokument, das trägt.

1. Die Abgrenzung

Ein Abschnitt, der aufzählt, was ausdrücklich nicht Teil dieses Vorhabens ist. Angrenzende Systeme, die nicht angepasst werden. Standorte, die nicht umgestellt werden. Prozesse, die unverändert bleiben. Berichte, die nicht migriert werden.

Dieser Abschnitt ist der wichtigste im ganzen Dokument, und er ist der, der regelmäßig fehlt. Ohne ihn ist jede spätere Anforderung legitim, denn nichts spricht dagegen. Mit ihm gibt es eine Grundlage für ein Gespräch über Umfang und Preis – und zwar eine, die vorher gemeinsam beschlossen wurde.

2. Die Annahmen

Jede Planung beruht auf Voraussetzungen, die zum Zeitpunkt der Planung nicht gesichert sind: Ein Nachbarsystem liefert bis Mai. Zwei Fachreferenten sind ab Januar zu dreißig Prozent verfügbar. Die Testumgebung steht im zweiten Quartal. Die Lizenz wird bis Februar beschafft.

Diese Annahmen gehören benannt in den Auftrag, mit der Folge ihres Ausfalls. Dann ist der Auftrag nicht nur eine Beauftragung, sondern auch eine Bedingung – und das Scheitern einer Voraussetzung wird zu einem Ereignis, über das gesprochen werden muss, statt zu einem Problem der Projektleitung.

3. Die Person, die entscheidet

Nicht ein Gremium, nicht eine Rolle, sondern ein Name – und zwar für drei Dinge getrennt: Wer entscheidet über Umfangsänderungen? Wer über Mehraufwand? Wer über eine Terminverschiebung? In vielen Aufträgen steht an dieser Stelle „Lenkungsausschuss“, was bedeutet, dass die Entscheidung mindestens vier Wochen braucht.

4. Der Punkt, an dem man aufhört

Unter welcher Bedingung würde dieses Vorhaben reduziert oder eingestellt? Diese Frage lässt sich am Anfang in Ruhe beantworten und später nicht mehr. Ein Satz genügt: Wenn die Schnittstelle bis September nicht steht, wird der zweite Standort aus dem Umfang genommen.

Die kurze Form, die vorher kommt

Ein vollständiger Auftrag setzt eine Klärung voraus, die Wochen dauert. Davor braucht es eine kürzere Form: eine Seite, die beschreibt, worum es gehen soll, was der erwartete Nutzen ist, welche Größenordnung an Aufwand im Raum steht und welche Fragen offen sind.

Dieses eine Blatt hat einen Zweck, der oft unterschätzt wird. Es macht eine Idee entscheidbar, bevor jemand in ihre Ausarbeitung investiert. Vorhaben, die auf einer Seite nicht beschreibbar sind, sind in der Regel nicht zu groß für eine Seite, sondern noch nicht durchdacht. Und ein Haus, das diese Seite verlangt, filtert einen erheblichen Teil seiner späteren Portfolioprobleme am Eingang heraus.

Was der Auftrag nicht ist

Ein Projektauftrag ist kein Plan und keine Anforderungsliste. Er legt fest, was erreicht werden soll, in welchem Rahmen, unter welchen Bedingungen und wer entscheidet. Wie es erreicht wird, gehört nicht hinein – sonst wird er bei der ersten Änderung des Lösungswegs hinfällig und verliert genau die Verbindlichkeit, um die es ging.

Zwei bis vier Seiten reichen. Entscheidend ist nicht die Länge, sondern dass der Abschnitt mit der Abgrenzung darin steht – und dass die Personen, die später entscheiden sollen, ihn vor der Unterschrift gelesen haben.

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