IT-Organisation und VorgehenLesezeit 3 Minuten

Der Projektleiter im agilen Umfeld

Die Rolle hat in agilen Umgebungen keinen guten Stand, und oft zu Recht. Was dabei verloren geht, ist nicht die Autorität, sondern eine Arbeit, für die es keinen Ersatz gibt.

In Häusern, die auf agile Arbeitsweisen umstellen, geraten erfahrene Projektleitungen in eine unangenehme Lage. Ihre Aufgabe wird als überholt beschrieben, ihre Instrumente als bürokratisch, ihr Selbstverständnis als hierarchisch. Manche wechseln in die Rolle eines Scrum Masters, manche in die Linie, manche halten an einem Plan fest, den außerhalb ihres Büros niemand mehr liest.

Dabei wird ein Missverständnis von beiden Seiten gepflegt: dass die Rolle im Kern aus Anweisung und Kontrolle bestünde.

Ich war in dieser Lage selbst. Als Funktionsbereichsleiter und Projektmanager habe ich einen Bereich geführt, den wir gleichzeitig auf agile Arbeitsweisen umgestellt haben – die eigene Rolle also neu zugeschnitten, während ich sie ausfüllte. Das ist unangenehm, und es klärt eine Frage schneller als jede Diskussion: Was von dem, was ich bisher getan habe, macht das Team ab jetzt besser selbst?

Was die agile Kritik richtig trifft

Die Kritik hat einen harten Kern, und den sollte man nicht wegreden. Eine Projektleitung, die Aufgaben zuweist, Fortschritt in Prozent erhebt und über einen Plan steuert, den sie allein pflegt, ist in einem Umfeld mit lieferfähigen Teams tatsächlich ein Hindernis. Sie erzeugt Berichtsarbeit, verlangsamt Entscheidungen und nimmt dem Team die Verantwortung, die seine Stärke ist.

Wo diese Art der Projektleitung in agilen Umgebungen eingesetzt wird, entsteht ein Reibungsverlust, den beide Seiten als Kulturkonflikt beschreiben. Es ist aber ein Rollenkonflikt, und er ist auflösbar.

Was gebraucht wird

Die Arbeit, die in großen Vorhaben niemand sonst erledigt, ist keine Steuerung von Menschen. Sie besteht darin, Entscheidungsfähigkeit herzustellen – außerhalb des Teams.

• Hindernisse, die das Team nicht selbst räumen kann. Ein fehlender Vertrag, eine ausstehende Freigabe, ein Nachbarbereich, der nicht liefert. Das Team kann es melden; räumen muss es jemand mit Zugang zur Leitungsebene.
• Abhängigkeiten sichtbar machen. Nicht in einem Gesamtplan, sondern dort, wo zwei Zeitachsen nicht zusammenpassen. Diese Arbeit ist unspektakulär und verhindert die meisten Verzögerungen.
• Übersetzen. Nach oben: was das bedeutet, was es kostet, was ausstehend ist. Nach unten: welche Festlegung getroffen wurde und warum. Beides in der Sprache des jeweiligen Gegenübers.
• Die unbequeme Aussage machen. Dass der Termin nicht hält, dass die Besetzung nicht trägt, dass eine Annahme falsch war. Je weniger Aufstieg jemand in diesem Haus noch vorhat, desto leichter fällt das – einer der Gründe, weshalb diese Aufgabe in großen Vorhaben oft von außen besetzt wird.

Der Zuschnitt, der funktioniert

In den Programmen, in denen das gut gelöst ist, gilt eine einfache Teilung: Das Team entscheidet, wie etwas gebaut wird und in welcher Reihenfolge innerhalb seines Auftrags. Alles, was außerhalb des Teams liegt – Schnittstellen zu anderen Bereichen, Verträge, Gremien, Budget, Risiko gegenüber der Leitung – liegt bei der Projektleitung.

Das ist keine Schwächung der Rolle. Es ist eine Konzentration auf den Teil, der nicht delegierbar ist, und er reicht in großen Vorhaben für eine volle Aufgabe. Was dabei entfällt, ist die Vorstellung, diese Rolle sei dem Team vorgesetzt. Was bleibt, ist eine Rolle, die zwischen dem Team und dem Rest des Hauses arbeitet – und die genau deshalb Erfahrung braucht.

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