Steuerung und PortfolioLesezeit 4 Minuten

Die ersten sechs Wochen entscheiden

Der Start eines Programms wird meist als Formalie behandelt: Auftrag unterschrieben, Kick-off gemacht, los. Dabei wird in diesen Wochen festgelegt, was später nicht mehr korrigierbar ist.

Programme, die in Schieflage geraten, haben eines gemeinsam: Die Ursache liegt in den ersten Wochen. Nicht in Form eines Fehlers, sondern in Form von Festlegungen, die nicht getroffen wurden, weil es zu Beginn dringender schien, mit der Arbeit anzufangen.

Das ist verständlich, und es ist teuer. Alles, was am Anfang offen bleibt, kostet später das Mehrfache – nicht nur in Aufwand, sondern in bereits geleisteter Arbeit, die umzubauen ist.

Zwei der Programme, die ich übernommen habe, waren bereits in Schieflage, als ich dazukam: eine Einführung für rund 1.400 Mitarbeitende und ein Transitionsprogramm mit einem neuen Dienstleister. In beiden Fällen lag die Ursache nicht in der laufenden Arbeit. Sie lag in Festlegungen, die zu Beginn nicht getroffen worden waren und die sich danach nur noch unter Schmerzen nachholen ließen.

Sechs Dinge nach sechs Wochen

1. Eine Person, die über Umfang entscheidet. Mit Namen, bekannt im Haus, und mit der Befugnis, Anforderungen abzulehnen. Wenn diese Person nach sechs Wochen nicht benannt ist, wird sie nie benannt – dann steuert das Vorhaben ein Gremium im Vierwochentakt.

2. Die Abgrenzung, schriftlich. Was gehört ausdrücklich nicht dazu. Dieser Abschnitt ist später nicht mehr zu verhandeln, weil dann jede Streichung als Rückzug gilt.

3. Die Besetzung mit verdrängter Linienaufgabe. Für jede Schlüsselperson: Wer hat die Zusage gegeben, und welche andere Aufgabe steht dafür zurück? Diese Prüfung dauert einen Tag und verändert in der Regel den Plan.

4. Die Abhängigkeiten nach außen, abgestimmt. Jede Leistung, die von außerhalb des Vorhabens erwartet wird, mit einem Termin, der in der Planung des Lieferanten ebenfalls steht. Nicht in der eigenen Liste, sondern in der des anderen – sonst ist es eine Hoffnung.

5. Ein Durchlauf durch die gesamte Kette. So früh wie möglich einmal von vorn bis hinten, mit minimalem Inhalt: Entwicklung, Test, Freigabe, Übergabe, Betrieb. Dieser Durchlauf findet die Hindernisse, die sonst erst sechs Wochen vor dem Go-live auffallen.

6. Das Kriterium für eine Reduktion. Ein Satz, unter welcher Bedingung der Umfang verkleinert wird. Jetzt ist er in Ruhe zu formulieren, später nicht mehr.

Der Kick-off und sein Zeitpunkt

Ein Kick-off-Termin an Tag eins ist in großen Vorhaben ein Fehler. Zu diesem Zeitpunkt gibt es nichts zu besprechen, was über eine Vorstellungsrunde hinausgeht. Die Veranstaltung erzeugt Aufbruchsstimmung und keine Festlegung.

Sinnvoll wird sie, wenn die Punkte eins bis vier geklärt sind, also nach etwa vier bis sechs Wochen. Dann hat sie einen Zweck: Alle Beteiligten hören dieselbe Fassung von Ziel, Abgrenzung, Entscheidungswegen und Erwartung an ihre Mitarbeit – und zwar in Anwesenheit derer, die es zugesagt haben.

Was in diesen Termin gehört, ist deshalb überschaubar:

• Das Ziel in einem Satz, vorgetragen vom Auftraggeber, nicht von der Projektleitung.
• Die Abgrenzung, ausdrücklich.
• Wer worüber entscheidet, mit Namen.
• Was von jedem beteiligten Bereich erwartet wird, in Tagen pro Woche.
• Wie berichtet wird und in welchem Takt entschieden wird.
• Die zwei größten Risiken, offen benannt.

Der letzte Punkt ist der, der am meisten bewirkt. Ein Vorhaben, das am ersten gemeinsamen Termin seine Risiken benennt, setzt einen Umgangston für die nächsten zwei Jahre. Ein Vorhaben, das mit Zuversicht startet, macht aus der ersten schlechten Nachricht ein Ereignis.

Was der Start nicht leisten muss

Er muss keinen detaillierten Plan über die gesamte Laufzeit hervorbringen. Ein grober Rahmen mit wenigen Zwischenergebnissen und ein detaillierter Plan für das erste Quartal reichen. Alles darüber hinaus ist zu diesem Zeitpunkt eine Vermutung, die später gegen die Projektleitung verwendet wird.

Was er leisten muss, sind die sechs Punkte oben. Sie kosten wenige Tage und sind der Unterschied zwischen einem Vorhaben, das gesteuert wird, und einem, das läuft.

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