Steuerung und PortfolioLesezeit 3 Minuten

Der Projektstrukturplan: langweilig und unverzichtbar

Ein Projektstrukturplan erzeugt keine Begeisterung. Er ist dafür das einzige Instrument, mit dem sich beantworten lässt, ob an alles gedacht wurde.

Von allen Planungsartefakten hat der Projektstrukturplan den schlechtesten Ruf. Er gilt als bürokratisch, als Relikt, als Papier für die Ablage. In agil aufgesetzten Vorhaben wird er weggelassen, in klassischen oft nur erstellt, weil eine Vorgabe ihn verlangt.

Dabei leistet er etwas, das kein anderes Instrument leistet: Er macht Vollständigkeit prüfbar.

Was er tatsächlich beantwortet

Ein Projektstrukturplan zerlegt das Vorhaben in seine Ergebnisse und diese weiter, bis jedes Teil einem Verantwortlichen zuzuordnen und schätzbar ist. Das Ergebnis ist eine Gliederung, und ihre Eigenschaft ist entscheidend: Man kann auf sie zeigen und fragen, was fehlt.

Bei einer Aufgabenliste geht das nicht. Eine Liste kann man ergänzen, aber nicht auf Lücken prüfen, weil ihr die Ordnung fehlt. Eine Gliederung macht sichtbar, wenn ein ganzer Zweig leer ist.

Genau das passiert regelmäßig. Die Zweige, die in Programmen fehlen, sind fast immer dieselben:

• Altdatenübernahme und Datenbereinigung
• Betriebsvorbereitung, Monitoring, Übergabe an den Betrieb
• Berechtigungen und Rollenkonzept
• Schulung und Einführungsbegleitung
• Abnahme durch die Fachseite, mit deren Kapazität
• Abschaltung des Altsystems
• Berichtswesen und Auswertungen

Keiner dieser Posten ist exotisch. Alle werden regelmäßig vergessen, und zwar nicht aus Unkenntnis, sondern weil es in einer Liste niemandem auffällt.

Zwei Fehler bei der Erstellung

Nach Tätigkeiten gliedern statt nach Ergebnissen. „Analysieren“, „Entwickeln“, „Testen“ ist eine Phaseneinteilung, keine Struktur. Sie lässt nicht erkennen, was entsteht, und sie verteilt jedes Ergebnis über alle Zweige. Die Gliederung sollte Gegenstände enthalten: die migrierte Kundendatenbasis, die Schnittstelle zum Zahlungsverkehr, das Berechtigungskonzept.

Zu tief gliedern. Ein Plan mit sechs Ebenen und vierhundert Elementen ist nicht genauer, sondern unpflegbar. Die Tiefe ist erreicht, wenn ein Teil einem Verantwortlichen zuzuordnen ist und sein Aufwand in Personentagen benannt werden kann. Für ein großes Programm sind das drei, selten vier Ebenen.

Auch in agilen Vorhaben

Der Einwand lautet, bei iterativem Vorgehen ergäbe sich der Umfang erst während der Arbeit. Das trifft für die Reihenfolge und den Detailgrad zu, nicht für die Vollständigkeit. Auch ein iterativ aufgesetztes Programm braucht eine Altdatenübernahme, Berechtigungen, einen Betriebsübergang und eine Abschaltung des Altsystems.

In einem Backlog stehen diese Posten selten, weil sie keinen fachlichen Nutzen für einen Anwender beschreiben. Dadurch fallen sie nicht weg; sie fallen nur später auf. Eine Gliederung auf oberster Ebene – eine Seite, nicht mehr – schließt diese Lücke, ohne das Vorgehen anzutasten.

Der Aufwand

Für ein Programm mit zwanzig Beteiligten kostet eine brauchbare Gliederung einen Workshop von drei Stunden mit den richtigen Leuten und einen halben Tag Nacharbeit. Das Ergebnis passt auf eine Seite und hält zwei Jahre, weil es die Ebene beschreibt, die sich nicht ändert.

Das Verhältnis von Aufwand zu Wirkung ist damit so gut wie bei kaum einem anderen Planungsschritt. Es scheitert nur daran, dass dieser Schritt niemandem Freude macht.

← Alle Beiträge