Steuerung und PortfolioLesezeit 4 Minuten

Ressourcenplanung, die der Realität standhält

Ressourcenplanung scheitert selten an der Rechnung. Sie scheitert daran, dass eine zugesagte Kapazität etwas anderes ist als eine verfügbare.

Es gibt wenige Stellen in einem Programm, an denen so sorgfältig gerechnet und so wenig geprüft wird wie bei der Besetzung. Die Tabelle stimmt, die Summen stimmen, die Auslastung liegt bei achtzig Prozent. Sechs Monate später fehlen Leute, und niemand kann sagen, wann das begonnen hat.

Die Planung des Mitarbeitereinsatzes gehörte mehrere Jahre zu meiner Linienverantwortung – für eine IT mit einem Budget im einstelligen Millionenbereich und bis zu dreißig Leuten, über alle Vorhaben und den Regelbetrieb hinweg. Die Ursache für die Lücke liegt dabei nie in der Methode. Sie liegt in drei Annahmen, die in fast jedem Plan stecken.

Erste Annahme: Eine Zusage ist eine Verfügbarkeit

Eine Führungskraft sagt im Lenkungsausschuss zu, dass zwei Mitarbeiter zu fünfzig Prozent mitarbeiten. Das wird protokolliert und in den Plan übernommen. Ungeprüft bleibt, welche andere Aufgabe dieser Person dafür abgenommen wird.

Wenn die Antwort „keine“ ist, war die Zusage keine. Sie war die Erwartung, dass die Person das zusätzlich schafft. Das funktioniert vier bis acht Wochen und endet dann – durch Krankheit, durch ein Linienthema, durch Erschöpfung.

Deshalb lautet die einzige Frage, die eine Kapazitätszusage belastbar macht: Welche Aufgabe steht dafür zurück, und wer hat das der betroffenen Person gesagt? Diese Frage im Lenkungsausschuss zu stellen ist unangenehm und spart ein Quartal.

Zweite Annahme: Prozente sind addierbar

Zwei Personen zu fünfzig Prozent erscheinen im Plan als eine Vollzeitkraft. Sie sind es nicht. Wer zwischen zwei Vorhaben wechselt, verliert Zeit beim Umschalten, nimmt an doppelt so vielen Terminen teil und muss Kontext neu aufbauen. Je anspruchsvoller die Arbeit, desto größer dieser Verlust.

Deshalb rechnet man besser in Tagen pro Woche als in Prozenten. Als Untergrenze für eine tragende Aufgabe halte ich zwei Tage: Darunter geht ein zu großer Teil der Zeit für das Wiederaufnehmen des Kontextes drauf, und es entsteht kein Arbeitsfluss, nur Anwesenheit. Die Zahl ist eine Faustregel, keine Konstante – aber eine Grenze dieser Art gehört festgelegt, sonst wird sie stillschweigend unterschritten.

Dieselbe Rechnung von der anderen Seite: Wer in drei Vorhaben zu je dreißig Prozent eingeplant ist, liefert in keinem davon verlässlich. Die Lösung ist nicht, besser zu koordinieren, sondern diese Person aus einem Vorhaben herauszunehmen.

Dritte Annahme: Die Lücke zeigt sich im Bericht

Wenn Kapazität fehlt, erscheint das zuerst nicht im Plan, sondern in Mehrarbeit. Ein engagiertes Team schließt die Lücke, und zwar lange. Im Statusbericht steht deshalb Grün, während die Reserve längst verbraucht ist.

Zwei Zahlen zeigen das früher als jede Ampel:

• Der Unterschied zwischen geplanter und geleisteter Zeit je Person. Nicht, um zu kontrollieren, sondern weil eine Abweichung in beide Richtungen etwas bedeutet. Wer deutlich mehr leistet als geplant, hält etwas zusammen, das nicht trägt.
• Die Anzahl der Vorhaben je Person. Steigt sie, ohne dass neue Leute dazukommen, sinkt die Lieferfähigkeit aller Vorhaben gleichzeitig. Diese Zahl ist einfacher zu erheben als jede Auslastungsrechnung und sagt mehr.

Was zusätzlich in den Plan gehört

Drei Posten, die regelmäßig fehlen und immer anfallen:

Die Fachseite. Anforderungsklärung, Testfälle, Abnahme, Schulung – das sind Tage von Menschen, die nicht in der IT sitzen. In den meisten Plänen stehen sie nicht, weil sie nicht aus dem IT-Budget kommen. Sie fallen trotzdem an, und zwar zum ungünstigsten Zeitpunkt.

Der Betrieb. Betriebskonzept, Monitoring, Übergabe, Zweitlinien-Einarbeitung. Wenig Aufwand, früh eingeplant. Viel Aufwand, wenn er sechs Wochen vor dem Go-live anfällt.

Die Einarbeitung neuer Leute. Wer im dritten Quartal dazukommt, liefert nicht ab dem ersten Tag und bindet jemanden, der vorher geliefert hat. In den ersten Wochen sinkt die Kapazität des Teams. Das ist normal und gehört in den Plan.

Keine dieser Korrekturen ist aufwendig. Zusammengenommen verändern sie das Bild so weit, dass eine Planung zum ersten Mal stimmen kann.

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