Projekte in SchieflageLesezeit 5 Minuten

Zehn Muster, an denen Programme kippen

Zehn Programme habe ich übernommen, nachdem sie in Schieflage geraten waren. Eine Überraschung war selten dabei. Was ich finde, sind Muster, die seit Monaten im Raum stehen und die jeder einzeln für beherrschbar gehalten hat.

Kein großes Vorhaben scheitert an einem einzelnen Ereignis. Es scheitert daran, dass über Monate mehrere Dinge gleichzeitig schieflaufen, von denen jedes für sich erklärbar aussieht. Die folgenden zehn Muster finde ich in fast jedem der Programme, die ich übernommen habe – in der Versicherungswirtschaft, bei Energieversorgern, in der Industrie und bei Finanzdienstleistern. Keines ist exotisch. Alle sind früh sichtbar, wenn man danach sucht.

Die zehn Muster

1. Der Auftrag ist nie aufgeschrieben worden

Fragt man drei Beteiligte getrennt, was das Vorhaben erreichen soll, kommen drei Antworten. Nicht widersprüchlich im Detail, sondern unterschiedlich im Kern: Kostensenkung, Ablösung einer Altplattform, neue Produktfähigkeit. Solange das nicht entschieden ist, wird jede Priorisierung zur Geschmacksfrage.

2. Der Termin stand vor dem Umfang

Das Datum kommt von außen – eine aufsichtsrechtliche Frist, ein Versprechen im Aufsichtsrat, das Supportende eines Herstellers. Danach wird der Umfang auf dem Papier so zugeschnitten, dass er passt. Dass er nicht passt, weiß das Team vom ersten Tag an.

3. Die Schätzung wurde verhandelt, nicht neu geschnitten

Der erste Aufwand war zu hoch, also wurde er reduziert. Nicht, indem Umfang herausgenommen wurde, sondern indem dieselbe Menge Arbeit mit weniger Tagen hinterlegt wurde. Das ist der Moment, in dem ein Plan aufhört, ein Plan zu sein.

4. Es gibt keinen Entscheider, nur ein Gremium

Jede Frage, die zwei Bereiche betrifft, braucht einen Konsens. Konsens braucht Zeit. Also sammeln sich Entscheidungen, und das Team arbeitet in der Zwischenzeit weiter – auf einer Annahme, die später kassiert wird.

5. Die kritischen Abhängigkeiten liegen außerhalb des Vorhabens

Ein Nachbarsystem muss eine Schnittstelle liefern, ein anderes Programm eine Vorleistung, ein externer Dienstleister eine Freigabe. Im Plan des Vorhabens steht ein Termin. In der Planung des Nachbarn steht er nicht. Niemand hat die beiden Pläne nebeneinandergelegt.

Am deutlichsten wird das in Transitionsprogrammen. Als ich die Übertragung der Netzwerkservices eines Unternehmens an einen neuen Dienstleister übernahm, hingen die Termine nicht an der eigenen Mannschaft, sondern an Umstellungen in den Standorten und an Zusagen des abgebenden Betreibers. Die Neuplanung bestand im Wesentlichen darin, diese fremden Zeitachsen überhaupt erst einmal zu erheben.

6. Der Status ist grün, weil er grün sein muss

In einem Haus, in dem Gelb als Führungsversagen gilt, gibt es kein Gelb. Es gibt nur Grün und dann, sehr plötzlich, Rot. Die Ampel sagt dann nichts mehr über das Vorhaben aus, sondern etwas über die Kultur.

7. Die Fachseite ist Stakeholder statt Beteiligte

Die Fachbereiche sind im Lenkungsausschuss vertreten und werden regelmäßig informiert. Zugesagte Kapazität für Anforderungsklärung, Tests und Abnahme haben sie nicht. Sie kommt später trotzdem – dann aber ungeplant und zum teuersten Zeitpunkt.

8. Das Risikoregister ist ein Dokument, keine Praxis

Es existiert, es ist vollständig, und es ist seit vier Monaten unverändert. Die Risiken, die das Vorhaben wirklich bedrohen, stehen nicht darin, weil sie unangenehm wären. Ein Register ohne Bewegung ist ein Hinweis, kein Nachweis.

9. Niemand hat den Betrieb gefragt

Betriebsübergabe, Monitoring, Rufbereitschaft, Zweitlinien-Support, Datenhaltung im Regelbetrieb: alles Themen für „später“. Später ist dann sechs Wochen vor dem Go-live, und der Betrieb sagt zu Recht Nein.

In Vorhaben, bei denen der laufende Betrieb die eigentliche Bedingung ist – einer Rechenzentrumsmigration etwa, bei der sämtliche Anwendungen und Datenbanken eines Unternehmens umziehen – entscheidet sich der Erfolg nicht an der Technik, sondern daran, ob der Betrieb von Anfang an mit am Tisch saß. Reibungslos geht so etwas nur, wenn die Übergabe Teil der Planung war und nicht ihr Anhang.

10. Es gibt kein Kriterium für den Abbruch

Jedes Vorhaben hat einen Business Case. Fast keines hat einen Punkt, an dem man vereinbart hat, den Umfang zu reduzieren oder aufzuhören. Ohne dieses Kriterium gibt es keinen Mechanismus, der ein Vorhaben stoppt – nur eine Eskalation, die irgendwann groß genug ist.

Was die zehn gemeinsam haben

Keines dieser Muster ist ein handwerklicher Fehler. Alle zehn sind vermiedene Entscheidungen. Der Auftrag, der Entscheider, die zugesagte Kapazität, der Abbruchpunkt – das sind Festlegungen, die unbequem sind, solange das Vorhaben noch Spielraum hat, und unmöglich, sobald es keinen mehr hat.

Deshalb halte ich die übliche Diagnose für falsch. Wenn ein Programm in Schieflage gerät, liegt es fast nie an mangelndem Projektmanagement. Es liegt daran, dass auf Leitungsebene über Monate nichts entschieden wurde, was wehtut.

Womit ich anfangen würde

Wer wenig Zeit hat, kommt mit drei Fragen weit. Sie decken die meisten der zehn Muster ab:

• Wer darf Umfang streichen – eine Person, mit Namen?
• Welche Leistung erwarten wir von jemandem, der nicht zu diesem Vorhaben gehört, und weiß diese Person davon?
• Was müsste passieren, damit wir dieses Vorhaben kleiner schneiden?

Wenn alle drei Fragen schnell und einheitlich beantwortet werden, ist das Vorhaben in der Regel in Ordnung, auch wenn es gerade schwierig ist. Wenn sie Stille erzeugen, ist das Problem nicht der Plan.

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